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何謂阿米巴

稻盛和夫拯救日航

 
是什么樣的手腕,讓日本航空在短短的時間里獲得重生?2012年10月23日,稻盛和夫先生在東京的外國記者協會,向《第一財經日報》親身講述了拯救日本航空的全部秘密。
以下為稻盛和夫的自敘實錄。

1962年以來,日本政府的企業再生支援機構協助破產企業重建,總共有138家,其中有將近半數的59家企業在重建過程中最終消亡,而重新獲得上市的企業只有9家,而且從著手重建到上市的最短時間,也花了7年多時間。日本航空公司從宣告破產重建到重新上市,只用了2年零7個月的時間,所以許多人不相信我們,認為我們有些虛假的動作,而且還斷言一定會出現第二次破產。

我想,媒體的懷疑是有根據的,因為日本航空公司在過去的幾年中,已經宣布過多次重建計劃,但是最終都沒有實現,最后不得不選擇破產。但是,我在這里可以很自豪地告訴大家,2011年度,我們的純利潤達到了1840億日元,預計2012年度將會達到2490億日元,能獲得這么高利益的航空公司,在全世界為數很少。而且,公司重新上市后,政府通過再生支援機構支援我們的3500億日元的資金,我們不僅已經全額償還,而且還多給了3000億日元,在政府財政困難的情況下,這也算是我們對于國家的一份貢獻。

日本航空公司為何在這么短的時間里獲得新生?許多專家學者正在研究探討其中的秘密。我想,除了金融機構免除了公司的債務,政府也提供了重建支援資金,還有廣大的股東給予的理解和支持,如果一定要說到秘密的話,這秘密會有5個。

第一,是我零工資的奉獻給了全體員工以很大的精神鼓勵。我接受政府的邀請出任公司董事長時,已是80歲的老人,在許多員工眼里,我是他(她)們的爺爺、父親或叔叔,我一生與日本航空公司沒有什么關系,卻愿意不領一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最后的力量,給了全體員工一個很好的榜樣。

第二,按照政府再生支援機構的重建要求,日本航空要裁員一部分員工,但是,同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司里工作。我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長,是認識到日本航空公司不能讓它倒閉,不能讓它影響日本經濟,盡可能地保住更多人的工作機會。所以,雖然社會上也有些議論和反對擔憂之聲,我還是以一種歷史責任感走進了日本航空公司。

第三,我擔任董事長后,做的第一件事,就是要明確日本航空公司的經營目標,并將這一目標反復向全體員工傳達,讓每一位員工時刻牢記自己要做什么,公司要做到什么。這一做法,與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得,企業是為了全體員工的幸福而存在的,企業如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福,那么員工的心就會離去。因此,只有把員工的幸福放在第一位,大家團結一心,經營者與員工的心靈產生共鳴,企業才能走出困境,才能獲得健康發展。

第四,在日本航空公司,我用我的經營哲學和人生觀,對企業進行了改革,尤其是對官僚體制進行了徹底的改革。日本航空公司之所以破產,是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義。現場與總部的渠道不同,現場的要求和問題反映不到管理層,所以,我首先對企業的經營服務意識進行了改革。

我原本以為,航空公司最關鍵的要素,是擁有最先進的客機和最完善的設施。但是,當我成為日本航空公司董事長后,我發現,給乘客提供一流的優質服務和舒適安全的飛行環境,才是最為重要的。因此,我深入到第一線現場,與乘客、與機長、與客艙服務員、與行李搬運員,與其他的地勤人員交流,一起商議提高服務質量的問題,一起研究如何改善客艙餐,制定了40個項目的服務內容,讓員工和我一起擁有共同的價值觀,擁有共同的經營理念,做到“物心兩面”一致,日本航空公司新的企業理念也因此形成。

讓優秀的員工脫穎而出,選拔優秀的員工擔任管理干部,培養一批年輕優秀的人才,也是我們十分重視的工作。因為只有這樣,公司才能打破陳舊的官僚體制,讓每一位員工樹立起經營者的意識,建立起一種創新的公司規則,人人成為公司的主人。

第五,我擔任董事長后,最為吃驚的是,公司的各項統計數據不僅不全,而且統計時間很長很慢,往往需要3個月之后才能搞全數據,以至于經營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以,在對企業內部進行改革時,我特別關注統計工作。經過改革,現在各個部門的數據做到即有即報,公司詳盡的經營報告,做到了一個月內完成。

同時,對于公司內部經營體制實施了改革,實行了航線單獨核算制度,并確定了各航線的經營責任人。

許多人認為,企業的經營,最重要的是確立經營的戰略,但是我認為,最重要的是那些看不見的公司風氣和員工的意識。也就是說,如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪,都能夠發自內心地為公司服務,那么這一家公司就一定會發展得很好。相反的,員工成為批評家經常批評自己的公司,那么,這樣的公司就一定會破產,經營者再努力也好不起來。
所以,日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市,是因為在短短的2年多時間里,公司風氣改變了,員工的意識改變了,員工發自內心地與公司同心同德同努力。所以,我要感謝我們的員工,是他(她)們辛勤的努力,才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。

那么,外界又是如何來解讀這個奇跡的呢?

初到日航,稻盛頗為失望
日航雖然宣布破產,卻在上上下下沒有引起足夠的危機感。更讓稻盛吃驚的是,日航名義是早已改制為民營企業,但經營干部卻不懂經營,經營者并不依據實際數字來做經營判斷。重要的財務數據要幾個月后才整理出來,而且只有一些宏觀的籠統數字,他們甚至連核算意識、盈虧意識也相當薄弱,誰對哪個部門的損益該負什么責任都不明確。公司本部和工作現場,計劃部和操作部門,經營干部和一般員工之間,關系松散,各行其是,缺乏一體感。

因為要走完破產重建的法律程序,企業再生支援機構所做的有關航線廢止調整、人數裁減等計劃,必須立刻制定具體的實施計劃。對于日航原有的財務制度、人事制度、預算制度、調度系統等如何改進,作為新上任的會長,稻盛必須拍板,必須立即做出具體的指示,所以剛上任,稻盛就不得不每天從早到晚召開各種會議。基于日航以往的行事風格,在討論中干部們不以數據說話,只強調過去的慣例:只知道為自己和自己的部門辯護,回避責任;必須下結論、作決定的事,卻沒有勇氣承擔,總想向后推延。稻盛常常予以嚴厲批評。

徹底的核算意識
經過連續幾天的會議,干部們有所觸動,經營意識開始變化。但由于長期的官僚習氣形成了大家都不負責任的企業體質,要改變他們的思維和行事習慣并不容易。但是稻盛認為,既然重建計劃的貫徹落實只能依靠他們,那么除了讓這些干部盡快脫胎換骨、成長為優秀的領導人之外比無他法。

于是,從6月開始,稻盛組織干部學習會,第一期約50人,花一個月,對各級主要領導人進行徹底的教育。具體內容有:經營者應該具備的資質,經營企業所必須的經營會計等。具體題目有:“不用數字掌握現場狀況就無法經營”;“經營的要訣是銷售最大化、費用最小化,每位領導人必須率先實行這個原則”;“領導人必須具備值得部下尊敬的優秀的品格,同時必須具備無論環境如何變化都要實現既定目標的堅強意志和燃燒般的熱情”。

這樣的學習會每周4次,第一個月辦了17次,稻盛親自講解6次,講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說,開始時有人還不樂意聽,但后來所有的人精神都振作起來,連眼神也變了,領導人的責任意識開始建立,而且一同上課的人之間產生了強烈的一體感,日航的氛圍也在悄然發生著改變。這樣的教育很有效果,幾個月下來已有200余人參加了學習。
當然,光是坐在課堂上聽課、坐而論道,培養不出真正的經營者,學過的東西必須在現場應用。因此學習一結束,從7月份開始,每月召開“業績報告會”,讓每個人都發表、講解他們如何將學過的東西應用于實際的經營。

與此同步,財務管理的改革也在推進。次月下旬必須將各部門和子公司當月的報表做出來,各級領導都要根據報表上的數字發表自己改進后的經營實績。開始大家不習慣,發表也不流暢。但因為學過了領導人應具備的資質,明確了各自的責任,所以,他們很快就進入了角色。作為經營者,如何增加銷售、減少費用,他們開始用自己的語言,表達他們努力的成果。

稻盛認為經營者必須把握企業實際的經營狀況,才能做出準確的經營判斷,而表達真實、表達經營狀況的就是數字。稻盛把財務報表上的數字比喻為飛機駕駛艙儀表盤上的數字,這些數字起到重要的導向作用,能指引經營者正確無誤地到達預定的目的地。但是這些數字必須是反映當下經營實績的、具體的即時數據。只有依據這樣的數據,干部員工才能出謀劃策、有針對性地改善經營,改善的結果才能獲得確認。過去日航就缺乏這樣的管理系統,領導人也沒有這樣的意愿。他們不清楚每條航線、每個航班具體的損益情況,當然就無法做出準確的經營判斷,所以聽任許多航線長期虧損。

日航有波音747飛機100余架,是全世界擁有大飛機最多的航空公司。當形勢好,客人多時,大飛機能發揮優勢,但隨著航空業競爭的激化,特別是9·11恐怖事件、非典、金融危機等影響,客源驟減,747有4個發動機,加上飛機的老化,耗油嚴重。而前兩年油價又飛漲,燃料成本大幅上升,收入減、費用增,這樣就必然出現赤字。按理講,乘客減少,只要換小飛機就行。小飛機、新飛機油耗低、乘務員少,起降費低,維修成本低,搭乘率高,適用于當今的許多航線。但小飛機價格也不菲,缺乏資金無法購買。按理講,業務量減少,人浮于事,應該精兵簡政,但鑒于日航的官僚體制,加上工會多、力量強,裁員難以進展。同時日航(JAL)與另一家航空企業JAS合并后,飛機種類增加,因此,飛機的零配件種類增加,駕駛執照、維修執照種類也增加,這也增加了管理難度,增加了成本。

在強化核算意識、經營意識的同時,在稻盛指導下,日航采取了大刀闊斧的改革措施。停飛長期虧損、并難以盈利的航線,其中國際線路停飛率達40%,日本國內航線停飛率達30%;同時毅然賣掉大部分747的大飛機,購進百余架小飛機,以適應實際的市場需求,這樣就大幅降低了各種成本,從數據上比較,例如飛機座位的搭乘率,2008年10月只有66%,而2010年10月已達到78%,增加了12%;同時減員也按企業再生支援機構制定的計劃順利推進。到2010年年底,日航已減員16000人,不過其中絕大部分人是通過重組分流,進了日航的關聯企業(日航不控股)。這16000人中,真正被辭退的僅僅170人。減員還會按計劃繼續推進,但解雇員工會非常謹慎,并壓縮在極小的范圍。

為了保證剩余的36000名員工的幸福,為從根本上使日航立于不敗之地,在導入正確的經營哲學的同時,稻盛正在將阿米巴經營引入日航,就是徹底地采用分部門的核算制度。航空事業的收入源頭來自各條航線、各個航班,在分部門核算的管理會計系統中,隨時都能明白各條線路的盈虧狀況,就是說,每條航線、每個航班的盈虧狀況,第二天早晨就能掌握。按航線劃分阿米巴,任命經營責任人,以他為中心,阿米巴全體人員一邊分析數據,一邊動腦筋、想辦法,為提升各條線路的經濟效益獻計獻策,盡心盡力。

不但航線航班,在飛機維修和機場的各個部門,也盡可能把組織劃分為一個個小集體,以便于對它們的費用實施精細的管理。有關費用明細,小組人員都要掌握,大家出點子、出智慧,為消除浪費、提高效率而努力,全員都投入經營改善的活動中去。稻盛說,從2011年4月起,適合航空業的阿米巴經營將在日航全面推行。

稻盛強調,航空業的本質歸根結底就是服務業。實際面對乘客的空姐、機務人員、票務人員、托運行李的員工,以及為確保安全日夜努力的飛機維修保養人員,默默無聞的行李裝卸運輸的作業員,他們的意識也要轉變。從2010年7月開始,稻盛就到各個機場巡回,與那里的員工直接對話。

稻盛代表日航經營層對不得已進行的裁員向大家表示歉意。同時強調確保安全、提高客戶滿意度是現場員工最重要的使命。要求大家在困難的狀況下堅持努力。日航的經營目的是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”。今后再不能出現經營危機而裁減員工的局面,日航必須成為日航全體員工共同追求幸福的場所,為此,光靠銀行注資絕對不行,必須靠每位員工的努力,贏得乘客的信任和喜愛,建立起‘想一直在日航工作’,‘愿意為企業重建出力’這樣的企業文化,將JAL重新建設成為廣大顧客信賴和愛戴的企業。

受到稻盛董事長的鼓勵和感召,員工們都在討論,為了重建日航,自己該做些什么。

首先,在日航宣布破產重建后,乘客仍能選乘日航,員工們既歉疚又感激。為了表達這兩種情緒,在乘務長致歡迎詞時,所有乘務員都站在前面鞠躬行禮。為了充實服務內容,他們提高送餐送水的效率,騰出時間與乘客交流,細心觀察乘客的需求,隨時提供熱情而得體的服務。

2010年2月1日稻盛就任日航會長時說過這么一段話:“實現新的計劃關鍵在于一心一意、不屈不撓。因此,必須聚精會神,抱著高尚的思想和強烈的愿望,堅忍不拔干到底。”這段話從8月份開始,被做成標語牌掛在各個職場,同時公司報紙上也在頭版刊載。這段話原是“京瓷哲學”中的一條,今天更有它現實的針對性。就是說,為了執行日航的重建計劃,不管外面的環境發生什么變化,都不能成為計劃無法落實的借口,全體員工懷抱純潔的動機和堅定的意志,眾志成城,為實現目標而拼命努力。除此之外,日航別無出路。

但是,世界范圍內航空業的競爭異常激烈,而且航空業又是一個應對突發事件特別脆弱的行業,特別是現在的日航,沒有自有資金的積累,財務體質很弱,稍有景氣波動就可能被淘汰出局。同時,日航的改革雖然已有眉目但需要解決的課題仍然堆積如山。

然而,正如稻盛所說,只要日航全體員工熱愛日航、愿意為重建日航盡自己最大的努力,日航的重建就能成功。各級干部改變經營意識,通過分部門的核算制度讓全員參與經營。在這過程中盡快積蓄財力,增強財務體質,使日航經得起任何不測事件的沖擊,使破產危機不再重演。而且在不久的將來,讓日航員工們都有自豪感,從內心感受到:在日航工作,真好!
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