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何謂阿米巴

稻盛和夫介紹

         稻盛和夫,1932年出生于日本鹿兒島,鹿兒島大學工學部畢業。27歲創辦京都陶瓷株式會社(現名京瓷Kyocera),52歲創辦第二電信(原名DDI,現名KDDI,目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司),這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強,兩大事業皆以驚人的力道成長。

擔任日航CEO
         日本航空公司于2010年1月19日下午在東京地方法院申請破產保護,成為日本自第二次世界大戰結束以來最大一宗非金融企業破產案。日航有58年歷史,一度被視作“日本株式會社”戰后經濟繁榮的驕傲象征。
 
         日航總裁西松遙當天卸任,京都陶瓷公司名譽董事長稻盛和夫將掌舵日航重整。日本首相鳩山選中稻盛作為拯救日航的愷撒。鳩山此前表示如果能夠請動稻盛和夫,日本政府將不必再投入幾百億美元納稅人的錢去激活日航,就可以使日航重新崛起。
 
         稻盛和夫于2010年1月13日公開表態愿意重新出山。不過他提出了兩個條件:一是以零薪水出任日航CEO;二是他將不帶團隊去日航,因為他公司內部沒有人懂航空運輸。稻盛和夫說:“對于交通運輸業來說,我是一個徹頭徹尾的‘門外漢’。我決定接受這份工作,原因是政府和ETIC都希望能以任何方式來阻止日本航空倒閉”。稻盛和夫重新出山的決定,在日本受到了廣泛歡迎。鳩山由紀夫因為這個事件顯示了日本政府的果斷和有為,還提升了在民意調查中的滿意度。
 
         2010年2月1日出任破產重建的日航董事長,到2011年3月底共424天。一年創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤,是“全日空”利潤的三倍,前一年同期日航的虧損額也有約1800億,這一來一去將近3600個億日元,超過了為拯救日航日本政府3000億日元的注資。

 
         因宣告破產,日航的規模縮小到原來的三分之二,銷售額縮小到前一年的四分之三,然而卻取得了日航歷史上空前的高額利潤。
 
         從橫向來比較,因為縮小規模,日航這一年的乘客數量低于日本另一家航空公司“全日空”,但利潤額卻是“全日空”的整整三倍,這個奇跡不可思議。
 
         僅僅用了一年時間,日航做到了三個第一,一個是利潤世界第一,一個是準點率世界第一,一個是服務水平世界第一。就算稻盛離開日航,日航也能繼續健康地發展了。稻盛和夫的哲學理念能一直推動著日航干部思想的前進,從而推動日航的發展。

 
拯救日本航空
         2009年,正當他潛心佛學、安度晚年之際,日本航空公司負債1.5235萬億日元(約1220億元人民幣)宣告破產。日本航空公司不僅是世界第三大航空公司,更是日本的“翅膀”。“必須拯救這家公司”,時任首相的鳩山由紀夫登門邀請稻盛和夫出山擔任這家破產公司的董事長,幾乎所有人都為后者捏了一把汗,怕他“晚節不保”。但是,沒有想到,稻盛和夫欣然應允。

  在他的領導下,日本航空公司接受了日本政府企業再生支援機構3500億日元的資金援助。同時,各交易銀行也最終同意放棄5215億日元的債權。日本航空公司在實施一系列“重建計劃”后,在宣告破產重建的第二年,就實現了扭虧為盈。2011年,公司不僅繼續保持了黑字經營,而且純利潤高達1866億日元。2012年9月,日本航空公司在東京證券交易所再次上市,宣告:我回來了!

  1962年以來,日本政府的企業再生支援機構協助破產企業重建數,總共有138家,其中有將近半數的59家企業在重建過程中最終消亡,而重新獲得上市的企業只有9家,而且從著手重建到上市的最短時間,也花了7年多。對比而言,日本航空公司的復活,的確是個奇跡。

  是什么讓日本航空在短短的時間里鳳凰涅槃獲得重生?公司上市后的第二個月,筆者有幸當面聆聽了稻盛和夫的親述。

  稻盛和夫說,如果一定要說到秘密的話,這秘密有5個。

  第一,是零工資的奉獻給了全體員工很大的精神鼓勵。“我接受政府的邀請出任公司董事長時,已是快80歲的老人,在許多的員工眼里,我是他(她)們的爺爺、父親或叔叔,我一生與日本航空公司沒有什么關系,卻愿意不領一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最后的力量,給了全體員工一個很好的榜樣。”

  第二,按照政府再生支援機構的重建要求,日本航空要裁一部分員工,但是,同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司里工作。“我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長,是認識到不能讓它倒閉,不能讓它影響日本經濟,盡可能地保住更多人的工作機會。”

  第三,擔任董事長后,做的第一件事,就是要明確日本航空公司的經營目標,并將這一目標反復向全體員工傳達,讓每一位員工時刻牢記自己要做什么,公司要做到什么。“這一做法,與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得,只有把員工的幸福放在第一位,大家團結一心,經營者與員工的心靈產生共鳴,企業才能走出困境,才能獲得健康發展。”

  第四,在日本航空公司,用稻盛和夫的經營哲學和人生觀,對企業進行改革,尤其是對“官僚體制”進行了徹底的改革。“我首先對企業的經營服務意識進行了改革。制定了40個項目的服務內容,讓員工和我一起擁有共同的價值觀,擁有共同的經營理念,做到"物心兩面"一致,形成了日本航空公司新的企業理念。”

  第五,對于公司內部經營體制實施了改革,實行了航線單獨核算制度,并確定了各航線的經營責任人。“統計工作實施速報制,各個部門的數據做到即有即報,公司詳盡的經營報告做到了一個月內完成,以便讓經營班子隨時掌握公司的經營實況。”

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